El reciente fallo del llamado caso Corpesca, nos deja varias lecciones que integrar en el apoyo a la función de compliance. Considero especialmente relevante la evidencia aportada sobre las fallas en las distintas líneas de defensa de la empresa, desde el propio oficial de cumplimiento hasta el directorio. Justamente a los directores se le achaca el incumplimiento de los deberes de supervisión y vigilancia sobre un modelo de compliance defectuoso en su diseño como en su operatividad, según resolvió el tribunal.
El rol de director, demanda cada vez más el desarrollo e incremento de ciertas competencias y conocimientos enfocados en la gestión de riesgos legales. Esto apoya y complementa el cumplimiento de los deberes fiduciarios que pesan sobre sus hombros (cuidado, reserva, lealtad y obediencia) según lo establece la Ley de Sociedades Anónimas. Siendo así, el deber de supervisión y vigilancia no es más que una manifestación de aquéllos. Ahora bien, frente a esto observamos dos elementos que complejizan la cuestión para los directores en el escenario actual. En primer lugar, las competencias para el rol apuntan con mucho énfasis a los aspectos financieros, económicos, de estrategia comercial de las compañías y no con la misma intensidad al de los riesgos legales. En segundo lugar, la propia función de compliance es una disciplina relativamente nueva, sujeta a cambios y definiciones permanentes.
Sobre todo lo anterior, y nada más en el aspecto penal de compliance en Chile, la Ley N°20.393, pasó de sancionar 3 delitos el año 2009 a 13 hipótesis delictivas en la actualidad. La cuestión, se complejiza frente a la irrupción de temas como libre competencia, medioambiental, derecho de consumidores, protección de datos personales y otros. Frente a ello, la pregunta que surge es cómo los directores en su rol pueden cumplir con su deber de supervisión y vigilancia. La respuesta que se suele dar es muy simple: apoyando la implementación de programas de compliance que sean operativos y eficaces.
¿Pero qué significa esto en la práctica? Si bien la Ley señala qué se espera del directorio y de los directores cuesta aterrizar a medidas en lo operativo o táctico que desplegar. Frente a un reporte de compliance surgen interrogantes sobre ¿qué debo preguntar? ¿es bueno lo que me cuentan? o ¿La empresa está mejor parada? La oferta de servicios no mejora mucho el panorama, centrando el asunto a temas de generación de cultura (“tone at the top”) y/o aspectos absolutamente formalistas de diseño. El problema es pasar a la gestión de las exigencias que demanda el deber de supervisión y vigilancia. Esto requiere definir objetivos relevantes (outcomes) que orienten las acciones, y claridad de indicadores para medir su efectividad. Así lo que querremos saber es que tan preparados están los trabajadores que tienen funciones más riesgosas que otras, y qué vamos a hacer para mejorar la situación.
El tema no está siquiera cerca de estar cerrado. Lo que está muy claro, es que la función de compliance es un gran desafío para el rol de los directores y merece una respuesta de los especialistas.
